پدال 12/4*2 - یک دلیل رکود در بازار مسکن

در این شرایط، احتمال انتقال سرمایه از بازار سپرده گذاری به بازار مسکن بسیار بعید به نظر می رسد. به این مهم توجه داشته باشیم که در این دوران انجام قراردادهای اشتغال برای دوره های بیش از حداکثر 5 سال از سوی کارفرمایان ”این جهان به سرعت در حال تغییر“ به ندرت اتفاق می افتد، و همین امر، گرایش توده مردم به سرمایه گذاریهای دراز مدت از جمله گرایش به سرمایه گذاری در بازار دراز مدت مسکن را تحلیل می برد، و در نتیجه، توده مردم، روز به روز، بیشتر به سپرده گذاری در بانک ها روی می آورند. برای متعادل کردن این وضعیت باید سیاست هایی اتخاذ گردد که بتواند به طور مستمر فاصله بین درآمد کوتاه مدت حاصل از سپرده گذاری در بانک ها و نیز در آمد کوتاه مدت حاصل از خرید مسکن را متعادل تر نماید.

 

پدال 12/3*2 - استاندارد های زندگی و تولید

هر جامعه ای استاندارد زندگی خود را دارد. هیچ عامل خارجی مگر عامل فشار نمی تواند سبب شود تا جامعه ای پائین تر از استاندارد زندگی خود، روزگار بگذراند.

 

بنابراین، بهترین راه تقویت ظرفیت تولید داخلی هر جامعه آن است که:

 

1. به طور مستمر سعی شود استاندارد تولید جامعه با استاندارد زندگی جامعه تراز گردد. و یا

2. به طور مستمر سعی شود نیازمندی های مطابق استاندارد زندگی جامعه وارد گردد. و هم زمان

3. به طور مستمر سعی شود تولیدات زیر استاندارد جامعه به جوامع دیگر دارای استاندارد همتراز استاندارد آن تولیدات، صادر گردد.

 

پدال 12/2*2 - مدیریت چیست

پدال 12/1*2 - از نظر علمی مدیر کیست

پدال 12*2 – نتایج کلی حاصل از همه مطالب مطرح در این بلاگ

همه سازمان ها همواره با جایگاه هایی که هم اکنون در آنها قرار دارند و نیز با جایگاه هایی که در آینده در کوتاه، میان و دراز مدت می خواهند در آنها قرار داشته باشند، مربوط هستند. به عبارتی دیگر، داشتن یک تصویر روشن از آینده سازمان در دوره های مختلف همواره برای همه سازمان ها یک امر بسیار مهم به شمار می رود، زیرا که فقط در این صورت است که امکان فعالیت در قالب برنامه برای سازمان ها فراهم می گردد. دراز مدت برای برخی از سازمان ها ممکن است به مدت پنج سال باشد. جایگاه دراز مدت برای سازمان هایی دیگر به عنوان مثال برای سازمان ساخت هواپیما ممکن است در مدت 10 الی 20 سال یا بیش تر تحصیل گردد. بنایراین، به منظور تضمین آن که بازار تدارک و نیز توانایی های منابع داخلی بر روی هم بتوانند برای پاسخگویی به تقاضای بازار مشتری به موقع ایجاد و مهار شوند، استاندارد بسیار بالایی از پیش بینی و برنامه ریزی مورد نیاز است. تفاوت ما بین بازار تدارک و بازار مشتری به شکاف راهبردی (استراتژیک) معروف می باشد. احتمال وجود این تفاوت، همیشه می باید در زود ترین مرحله ممکن مشخص و تجزیه تحلیل گردد و در اسرع وقت اقدام اصلاحی مناسب صورت پذیرد. با وجود همه این اقدامات، نظارت مستمر کل جریان "مدیریت عرضه، تقاضا و منابع" همیشه برای همه سازمان ها یک امر بسیار حیاتی می باشد. به این مهم توجه داشته باشیم که فقط در این صورت است که می شود یک برنامه ریزی واقع بینانه منابع و مواد صنعت را در چارچوب یک مدیریت مواد صنعت درست و حسابی به مورد اجرا گذارد. 

پدال 11*2 – برنامه ریزی ظرفیت

برنامه ریزی های میان و دراز مدت ظرفیت (انجام تولید یا ارائه خدمت) معمولاً با در نظر گرفتن چندین عامل مشروحه زیر صورت می گیرند:

پیش بینی تقاضای احتمالی

تقاضای بازار ممکن است در سطح فعلی خود باقی بماند و ممکن است با نوسانات در منحنی های روند تقاضا، افزایش یا کاهش پیدا کند. حالتی که در آن تقاضا در انتهای سال 1- به سبب نوسانات فصلی رشد یابنده بوده و بر آن اساس برای چهار سال بعد پیش بینی شده در شکل زیر نشان داده شده است.

نوسانات در تقاضا

 

تغییر تقاضا

برنامه ریزی ظرفیت را می توان پس از اعمال ملاحظات نهایی در خط تقاضای پیش بینی شده به مورد اجرا گذارد. آیا احتمال تغییرات فاحش پائین تر یا بالا تر از خط تقاضای پیش بینی شده در تقاضا وجود دارد؟ اگر جواب این سوال مثبت باشد، باید سوال شود: این تغییرات در چه اندازه و برای چه مدت زمان هستند؟ آیا می شود حدود بالاتر یا پائین تر تغییرات خط تقاضای پیش بینی شده را معین کرد؟

 

ظرفیت

ظرفیت (انجام تولید یا ارائه خدمت) جاری را می شود با حدود تقاضاهای بالاتر و پائین تر پیش بینی شده مرتبط ساخت. سازمان برای این کار می تواند چندین چاره یا راهبرد را در نظر بگیرد. یک راه چاره ممکن است این باشد که ظرفیت فعلی در همان سطح موجود حفظ گردد ولیکن گهگاه از منابع در حد پائین تر یا بالا تر از ظرفیت استفاده شود. در مواقعی که ظرفیت کم تر از تقاضا می شود، آیا می توان تقاضای اضافی را در فرصت کوتاه به یک پیمانکار دست دوم واگذار نمود؟ و در حالتی دیگر، آیا می شود تقاضای اضافی را با راه اندازی نوبت کاری های بیش تر (ممکن و مطلوب) برای یک مدت زمان قابل قبول پاسخگو بود؟

 خط تولید بعضی از شرکت های ساخت بدلیل قابلیت سازگاری با انجام تولیدات متفاوت بسیار انعطاف پذیر است. در برنامه ریزی ظرفیت، پیامدهای هزینه ای شرایط کوتاه، میان و بلند مدت استفاده از چاره های گوناگون همواره می باید بررسی شوند. مسائل ناشی از استفاده پائین تر از ظرفیت امکانات تولید نه فقط به تقلیل برگشت سرمایه به کار گرفته شده می انجامد، بلکه می تواند بر مناسبات مدیریت و نیروی کار نیز تاثیر منفی بگذارد. به عنوان مثال، کار کوتاه مدت یا کنار گذاردن نیروی کار روحیه کارکنان را تضعیف می کند و از سرعت انجام کار می کاهد.

توضح مهم: در پدال 12*2 در باره نتایج کلی حاصل از همه مطالب مطرح در این بلاگ در تحت عنوان "مدیریت عرضه، تقاضا و منابع" مختصری توضیح می دهم. در پایان مهر ماه بلاگ "مدیریت عرضه، تقاضا و منابع" تعطیل می شود، و یک بلاگ جدید با نام  "مدیریت برنامه ریزی مواد صنعت" با آدرس "pdmanagement3.blog.ir" آغاز می گردد. اولین موضوع این بلاگ جدید با شماره "پدال 1*3" با عنوان "کلیات مدیریت برنامه ریزی مواد صنعت" می باشد.  

پدال 10*2 - خرید راهبردی (استراتژیک)

تجزیه تحلیل و تحقیق خرید به برنامه ریزی درازمدت مربوط می شود. این فعالیت با فعالیت خرید کردن روزانه کاملاً متفاوت است. این دو فعالیت در مواقعی توسط یک گروه از افراد خرید صورت می گیرند، اما این یکی شدن به اندازه و طبیعت سازمان، و حجم و ارزش خرج بر روی مواد بستگی دارد. سه شیوه سنتی واگذاری کار تجزیه تحلیل و تحقیق خرید به خریدار به شرح زیر هستند:

 

1.       در خرید متمایل به مواد اولیه

در سازمان های بزرگ تر یعنی سازمان هایی که بیش از یک خریدار دارند، کار تجزیه تحلیل و تحقیق خرید به به خریداری واگذار می شود که کالا یا کالاهای موضوع خرید آن خریدار برای سازمان محبوبیت بیش تری داشته باشد. در حالت داشتن دو خریدار یا بیش تر ، هر خریدار در مورد دامنه معینی از مواد اولیه مسئولیت دارد و بنابراین می تواند در باره آن بخش از مواد اولیه مربوط به حوزه فعالیت خود تا اندازه ای در بازار تدارک متخصص باشد.

 

2.       در خرید متمایل به واحد (امور) مصرف کننده

شیوه متمایل به واحد (امور) مصرف کننده به اندازه شیوه متمایل به مواد اولیه عمومیت ندارد. در این شیوه هر خریدار مامور تامین اقلام مورد نیاز یک یا چند واحد معین درون سازمان می گردد. در این حالت، همه واحدها از طریق خریداران مربوطه با بازار تدارک ارتباط مستقیم پیدا می کنند.

 

3.       در خرید متمایل به پروژه یا قرارداد

این شیوه محدود می شود به سازمان هایی که در پروژه ها یا قراردادهای بزرگ درگیر می باشند. در این حالت، خریدار به طور مستقیم توسط مدیر پروژه یا قرارداد، مامور امر تجزیه تحلیل و تحقیق خرید نیز می شود.

در هر یک از حالت های خرید فوق، امور تجزیه تحلیل و تحقیق خرید برای بالا بردن منفعت، برای برنامه ریزی از قبل، و برای پیش بینی مسائل تدارکاتی آتی احتمالی، استفاده می شود. از این رو، برای در نظر گرفتن بهترین اقداماتی که باید هنگام خرید صورت بگیرند، امور تجزیه تحلیل و تحقیق خرید را می توان با مشورت با همه قسمت های ذینفع سمت و سویی معین داد. در همین راستا می توان ارسال و تحویل اقلام مهم را به جلو انداخت، بازارهای تدارک اقلام جایگزین یا جانشین را جستجو کرد، و یا روش ها و جریان های ساخت را اصلاح نمود. دیگر این که، چگونه می شود به بهترین حالت ممکن وقت و کوشش امور خرید را به مواد صنعت مهم اختصاص داد؟ در سال 1985 میلادی آقایان استیله و الیوت شیرکوره که در امور خرید صاحب نظر هستند، در نشریه مدیریت خرید و تدارک یک شیوه تخصیص وقت و تلاش امور خرید به اقلام مهم را در مقاله ای با عنوان بررسی اجمالی موقعیت تهیه منتشر کردند. بر طبق این شیوه ارائه شده توسط این آقایان، همه مواد صنعت فراهم شده از بازار تدارک به چهار گروه اصلی به شرح زیر تقسیم می شوند:

1.       اقلام راهبردی یا استراتژیکی دارای نقش ایمنی

2.       اقلام راهبردی یا استراتژیکی دارای ارزش بحرانی

3.       اقلام تاکتیکی دارای نقش مالکیت

4.       اقلام تاکتیکی دارای نقش سود

این چهار گروه اصلی، در شکل بررسی اجمالی موقعیت تهیه زیر بر روی محورهای؛ سود بالفعل (پتانسیل سود)، و بازار تدارک/آسیب پذیری، نشان داده شده اند:

شکل بررسی اجمالی موقعیت تهیه

نقطه نظرات آقایان استیله و الیوت شیرکوره بر روی دو گروه اقلام راهبردی یا استراتژیکی این شیوه تخصیص "وقت و تلاش" امور خرید به اقلام مهم که به برنامه ریزی درازمدت مربوط می شوند، به شرح زیر هستند:

 

1.       راهبردی یا استراتژیکی – ایمنی

عملیات هر صنعت ساخت، اقلام بحرانی خاص خودش را دارد که موجودی آنها تضمین کننده تداوم تولید و فروش محصولات آن صنعت هستند. این گروه از اقلام شامل اقلامی می شوند که فقدان شان تولید را به طور کلی از فعالیت باز می دارند و کل عملیات صنعت را متوقف و بلکه تعطیل می کنند. عمده ویژگی این اقلام از نظر امور خرید تضمین تداوم تدارک آنها در تحت هر شرایط است.

 

2.       راهبردی یا استراتژیکی – ارزش

این اقلام از نقطه نظر قابلیت سوددهی شرکت بسیار حائز اهمیت هستند، و به این علت، در تمامی اوقات می باید تحت بررسی دقیق مدیریت ارزش قرار گیرند. از آنجا که این گروه از اقلام محدوده "بقاء" شرکت را شکل می دهند، به زمان، توجه، و تلاش کافی نیازی مبرم دارند و ممکن است مذاکرات؛ دقیق، سخت، و طولانی را طلب کنند. امور خرید باید تا می تواند برای تهیه این اقلام وقت صرف کند و در مقابل میزان ارزش را به حداکثر ممکن برساند.

 

به این مهم توجه داشته باشیم که واگذاری اقلام دارای درجه اهمیت بالاتر به افراد آگاه و توانمند تر اهمیت بسیار بالایی دارد. با در نظر گرفتن این نکته می شود شکل بررسی اجمالی موقعیت تهیه فوق را به شکل درگیری افراد در تهیه اقلام به صورت زیر درآورد.

شکل درگیری افراد در تهیه اقلام

طبیعت و حدود درگیری مدیر خرید در دادن سفارش و بستن قرارداد با ملاحظات راهبردی (استراتژیک) و تاکتیکی یک خرید و تجربه و شایستگی کارمندان وی مربوط می باشد. باید به این نکته توجه شود که میزان درگیر شدن مدیر در دادن سفارش و بستن قرارداد با اندازه درجه خرید یا سقف مبلغ خرید مربوط نمی باشد. بر اساس "تجزیه تحلیل ارزش" ای بی سی (ABC) یا پارتو (Pareto)، مدیر خرید می باید با 10 درصد یا کم تر کل اقلام دارای 70 درصد یا بیش تر مقدار "کار با اهمیت" که حضور وی را می طلبد، درگیر گردد. در پدال 11*2 – در باره "برنامه ریزی ظرفیت" مختصری توضیح می دهم.

پدال 9*2 - تجزیه تحلیل و تحقیق خرید

نقش واحد (امور) خرید در مشارکت مدیریت مواد صنعت برای تهیه برنامه جامع، همان " تجزیه تحلیل و تحقیق خرید" است. تجزیه تحلیل و تحقیق خرید به صورت یک سیستم بررسی خودکار (اتوماتیک) همه محل های اثرگذار بر کارآیی واحد (امور) خرید (موثر بر مدیریت مواد صنعت) تعریف شده است. اساس تحقیق خرید بر آگاهی از مواد، انرژی، و خدمات مهم مورد نیاز پشتیبانی برنامه جامع استوار می باشد. بنابراین، تجزیه تحلیل و تحقیق خرید با فعالیت های روزمره خرید درگیر نیست و با یک دوره طولانی تر ارتباط دارد. فعالیت تجزیه تحلیل و تحقیق خرید با محل های مهم مشروحه زیر درگیر است:

·         تجزیه تحلیل اقتصادی

این تجزیه تحلیل، با پیش بینی جهات قیمت احتمالی در درازمدت، و نتایجی که از سمت و سوی این قیمت ها بر روی تدارک کنندگان و رقیبان به بار می آیند، و آثار احتمالی این نتایج، مربوط می باشد.

 

·         مطالعات مواد اولیه (مانند انواع فلزات، انواع سوخت ها، اقلام کشاورزی)

در اینجا، مطالعات به سمت تحولات تکنولوژیکی در بازار تدارک و آثار این تحولات بر روی محصول (محصولات) یا خدمت (خدمات) سازمان سوق می یابند. در این مطالعات، موضوع هایی همچون؛ ایجاد موسسات، مواد جایگزین، تجزیه تحلیل ارزش، استاندارد کردن و کاهش انواع، نیز بررسی می شوند.

 

·         تجزیه تحلیل تدارک کننده

این تجزیه تحلیل می باید نشان دهد که ظرفیت قابل حصول در بازار تدارک در مورد اقلام کلیدی (مهم) با تقاضای آتی پیش بینی شده برای محصولات سازمان مطابقت دارد. حصول اطمینان از این انطباق، نیازمند شناخت تدارک کنندگان مهم و تمایلات آتی احتمالی آنها در موارد؛ بزرگ شدن، کوچک شدن، تخصصی شدن یا متنوع شدن است. آگاهی از کارآئی جاری تدارک کننده موجود (رتبه فروشنده) و تجزیه تحلیل وضعیت و جهات مالی آن، بنیاد درستی برای تجزیه تحلیل تدارک کننده می باشد. در مواقع وجود کسری در حال یا آینده در میان عرضه و تقاضا به این مهم باید توجه ویژه شود. در صورتی که تدارک کننده موجود به طور بالقوه دچار کسری باشد یعنی قادر نباشد تمام نیاز سازمان را به موقع تدارک کند حتماً باید یک تدارک کننده جدید شناسایی و ایجاد گردد.

تجزیه تحلیل تدارک کننده امری حیاتی است. توجه داشته باشید در حدود دو دهه پیش از این، شرکت معروف اریکسون سوئدی که صد در صد تنها به یک تدارک کننده مواد صنعت تولید گوشی همراه خود در امریکا اتکا کرده بود، فقط به خاطر طوفان و سقوط یک درخت بر روی شبکه برق تامین کننده برق این تدارک کننده به موقع نتوانست به مواد صنعت مربوطه برسد و در نتیجه به علت ناتوانی در انجام تعهدات مربوط به تدارک گوشی تلفن به خریداران، این بازار پر سود را از دست داد و در مورد خط تولید گوشی تلفن همراه خود اعلام ورشکستگی کرد.

محل های توضیح داده شده فوق برای تحقیقات، با خرید درازمدت یا راهبردی (استراتژیک) بسیار مربوط هستند. محل های دیگری وجود دارند که به خرید کوتاه مدت مربوط می شوند اما بوضوح پیامدهای بلندمدت دارند. این محل ها مواردی همچون؛ تجزیه تحلیل ارزش، تجزیه تحلیل اداره سازمان، تجزیه تحلیل هزینه، و دوره عمر هزینه کردن، را شامل می شوند. در پدال 10*2 در باره "خرید راهبردی (استراتژیک)" مختصری شرح می دهم. 

پدال8*2 – قطعات یدکی مهندسی

خط و مشی شرکت در موارد؛ چگونگی تعیین انواع، و نیز سطوح ذخیره، قطعات یدکی که می باید خریداری و ذخیره شوند، یکی از پیوست های مهم طرح سرمایه است. این نوع قطعات یدکی برای امکان:

·         کسب سطوح برنامه ریزی شده استفاده از کارخانه

·         حفظ کیفیت تولید

·         بسط دامنه محصولات

·         انعطاف پذیری عملیات کارخانه

·         تضمین عملیات ایمن کارخانه و

·         تضمین برگشت مبلغ سرمایه گذاری

مورد نیاز می باشند. سرمایه گذاری برای قطعات یدکی معمولاً در زمان اجرای "طرح سرمایه" به مورد اجرا گذاشته می شود و مبلغ سالیانه این سرمایه گذاری در اغلب اوقات در حد 10 درصد یا بیش تر مبلغ هزینه شده بابت خرید ماشین آلات و تجهیزات کارخانه در نظر گرفته می شود و این هزینه اضافی هم به طور طبیعی به ردیف "عایدی یا سرمایه" تخصیص داده می شود.

تعیین میزان مبلغ سرمایه گذاری برای قطعات یدکی به طرق گوناگون صورت می گیرد و متداول ترین آنها به شرح زیر هستند:

1.       استفاده از سوابق مصرف قطعات یدکی در سال های قبل در کارخانه های مشابه

2.       دریافت توصیه های فروشندگان ماشین آلات و تجهیزات کارخانه

تعیین میزان این مبلغ سرمایه گذاری به روش های دیگر تا اندازه ای مشکل تر است. ایده آل ترین روش برآورد میزان مبلغ سرمایه گذاری برای قطعات یدکی، نوع "علمی" آن است که در آن "دوره عمر" همه قطعات یدکی بدقت مورد ارزیابی قرار می گیرد. به عنوان مثال، یک غلتک "ماشین نورد" فولادی را در نظر بگیرید. نرخ سایش (خستگی) این غلتک، تحت تاثیر عوامل گوناگون همچون؛ کیفیت مواد، مقدار مواد، درجه حرارت مواد، جریان روغن کاری، ورود گرد و غبار و دیگر مواد ساینده است. این نرخ سایش (خستگی) را می شود در درون دفتر کار بسیار دقیق تعیین کرد و نتیجه این کار خیلی دقیق تر از آن چیزی است که در درون کارگاه و محیط تولید قابل اندازه گیری می باشد. عوامل اصلی اثرگذار بر تعیین "میزان" سطوح موجودی قطعات یدکی و "نرخ مصرف" آنها، که می باید به هنگام تعیین میزان مبلغ سرمایه گذاری برای قطعات یدکی بدقت مد نظر قرار گیرند، به شرح زیر هستند:

·         نوع، عمر، و شرایط ماشین آلات و تجهیزات کارخانه

·         شرایط عملیاتی کارخانه و حد آسیب پذیری ماشین آلات و تجهیزات آن

·         حد و اندازه اجرای تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شده ماشین الات و تجهیزات کارخانه

·         ساعت های عملیات کارخانه، به عنوان مثال؛ یک شیفت، دو شیفت، یا سه شیفت کار کردن صنعت

·         سقف تولیدات، توقف های عملیات کارخانه به علت های الکتریکی یا مکانیکی. این توقف ها معمولاً به صورت درصدی از ساعت های کل عملیات کارخانه بیان می شوند، که معادل درصدی از هزینه کل عملیات کارخانه می باشند.

·         هزینه تعمیر و نگهداری

ارزش های قطعات یدکی موجود و نیز به مصرف رسیده را می شود به صورت درصدی از ارزش کل ماشین آلات و تجهیزات جایگزین شده نیز در نظر گرفت. در این خصوص می شود یک فورمول تجربی جدید ابداع کرد که تمام موارد اثرگذار توضیح داده شده برای تعیین مبلغ سرمایه گذاری قطعات یدکی را مد نظر قرار دهد و امکان مقایسه درصدهای واقعی با ارقام پیش بینی شده در بودجه را فراهم سازد. نکته مهمی که نباید در این تصمیم گیری فراموش شود این است که همه "اصلاحات به عمل آمده" به عنوان "حاصل تلاشهای معطوف به حداقل کردن مصرف قطعات یدکی" می باید به طور مستمر برای ارتقاء این فورمول بکار گرفته شوند. در پدال 9*2 در باره "تجزیه و تحلیل و تحقیق خرید" مختصری شرح می دهم.

پدال 7*2 - برگشت سرمایه به کار گرفته شده

برگشت سرمایه به کار گرفته شده، معمولاً به وسیله "برآورد کل مبالغ برگشت جریان های پول نقد پیش بینی شده" در مقابل "مبلغ سرمایه گذاری شده" ارزیابی می شود. در این ارزیابی، کل مبالغ برگشت جریان های پول نقد سالیانه در سرتاسر طول دوره برگشت به صورت ارزش پول جاری (جریان نقدینگی تخفیف یافته) در نظر گرفته می شوند. مثال شکل "جداول جریان های پول نقد" زیر که در آن در مورد پیشنهادهای پروژه های "الف" و "ب" می باید تصمیم گیری شود را در نظر بگیرید.

جداول جریان های پول نقد

در صورت بی توجهی به ارزش نسبی پول در طول پنج سال این سرمایه گذاری، همانطور که در جداول بالا ملاحظه می گردد چنین به نظر می رسد که جریان پول نقد پیش بینی شده برای پروژه "ب" از جریان پول نقد در نظر گرفته شده برای پروژه "الف" به میزان 15000 میلیارد کم تر می باشد.

دوره برگشت

اگر به دوره برگشت سرمایه توجه شود ملاحظه می گردد که مبلغ سرمایه گذاری شده برای پروژه "الف" در طول سال دوم سرمایه گذاری برگشت می شود، اما مبلغ سرمایه گذاری شده برای پروژه "ب" در طول چهارمین سال برگشت می پذیرد. اگر کمی بیش تر دقت شود ملاحظه می گردد که جریان پول نقد پروژه "الف" در سال 5 فقط 20000 میلیارد می باشد.

جریان نقدینگی تخفیف یافته

توجه داشته باشید که ارزش نسبی پول در طول دوره پنج سال در ارقام ذکر شده بالا در نظر گرفته نشده است. برای آسان شدن محاسبه فرض کنید که بشود پول را با نرخ 10 در صد سود در سال سرمایه گذاری کرد. در این صورت، ارزش زمان حال یک ریال در طول دوره پنج سال عملیات پروژه می باید به شرح مندرج در جدول "کاهش ارزش پول" زیر شود:

جدول کاهش ارزش پول

بر مبنای این کاهش ارزش پول در طول دوره، برای آن که ارزش نسبی برگشت در مورد هر پروژه تعیین شود می باید ارقام جریان های نقدینگی تخفیف یافته شده جدول بالا به شرح زیر در قالب "ضرایب" در شکل "جداول مبالغ برگشت سرمایه" پروژه های "الف" و "ب" اعمال شوند:

جداول مبالغ برگشت سرمایه

به این ترتیب، میزان برگشت مبلغ سرمایه پروژه "الف"، با مبلغ 15000 سرمایه گذاری اولیه بیش تر نسبت به پروژه "ب"، به مبلغ 31000 افزون تر از این پروژه تخمین زده می شود.

در این مقایسه، می باید کل جریان های نقد جاری و پیش بینی شده سالیانه شرکت، همراه با نرخ های سالیانه آینده تورم تخمین زده شده، و تاثیر پیشنهاد های مالیاتی آتی احتمالی، نیز مد نظر قرار گیرند. این پروژه ها ممکن است "جدول های زمانی تکمیل" همراه با "فازبندی های خرج" کاملاً متفاوت داشته باشند. در یک حالت ممکن است، خرج پروژه به صورت منصفانه به طور یکسان در سرتاسر طول پروژه توزیع گردد. در حالتی دیگر ممکن است، یک بخش کاملاً بالای سرمایه گذاری در طول ماه های اولیه اجرای پروژه متحمل گردد. در این صورت، زیان "فرصت سرمایه گذاری احتمالی" مرتبط با "فازبندی خرج" می باید به عنوان بخشی از ارزیابی کل پروژه، نیز مورد ارزیابی قرار گیرد. در پدال 8*2 در باره "قطعات یدکی مهندسی" مختصری شرح می دهم.