پدال 6*2 – طرح سرمایه

طرح سرمایه، اغلب در صنعت مطرح است و به طرحی گفته می شود که با احتیاجات دستگاه ها و تجهیزات سروکار دارد، و آن یکی از اجزاء اصلی طرح شرکت می باشد. پیش از توضیح در باره چگونگی تهیه طرح سرمایه، در باره طرح، برنامه و بودجه مختصری شرح می دهم.

طرح، به خودی خود چیزی نیست جز یک تصویر از هدف بر روی کاغذ که هر گاه همراه با ضمیمه: "چگونه تحقق بخشیدن هدف در زمان معین باشد"، صاحب نام جدید برنامه هم می شود، و در مواقعی که این دو دارای یک برگ ضمیمه اضافی: "چگونه تامین کردن منابع لازمه تحقق بخشیدن هدف باشند"، صاحب یک نام جدید تر بودجه نیز می شوند. به عبارت دیگر، طرح: "همان نقشه هدف است"، برنامه: "همان راه عینیت دادن به نقشه هدف در زمان معین است"، و بودجه: "همان راه تامین منابع مالی لازمه عینیت بخشیدن نقشه هدف" می باشد. بنابراین بودجه بدون برنامه و برنامه بدون هدف معنایی ندارند.

در گام اول تهیه طرح سرمایه، هر دو واحدهای "بازاریابی، و فروش" در مورد تقاضاهای احتمالی محصولات، پیش بینی های دراز و کوتاه مدت خودشان را به عمل می آورند. در گام بعدی، کار مدیریت تولید آن است که معین کند: "چگونه می تواند به بهترین وجه در جوابگویی به این تقاضاهای احتمالی محصولات" همکاری و کمک نماید. این اقدام مدیریت تولید، با مشورت کامل با امور مهندسی مسئول طراحی، ایجاد، نصب، و تعمیر و نگهداری دستگاه ها و تجهیزات صورت می گیرد. در این مرحله، "منابع لازمه پشتیبانی برنامه های اجرایی تولید طرح ریزی شده شامل دستگاه ها و تجهیزات"، در سه بخش:

1.      دستگاه ها و تجهیزات "اضافی"

2.      دستگاه ها و تجهیزات "اصلاحی"

3.      دستگاه ها و تجهیزات "جایگزینی"

طبقه بندی می شوند. بعد از این مرحله، واحد خرید مسئولیت دارد تا نسبت به ارسال درخواست های خرید و دریافت پیشنهادها اقدام نماید. پس از دریافت پیشنهادها، واحد مهندسی برآورد یا هزینه می تواند کل هزینه های پروژه را معین کند. در یک سازمان بزرگ ممکن است از سوی قسمت ها، منطقه ها یا واحدهای گوناگون، تعدادی طرح های متفاوت ارائه شوند. از این رو، برای منظور نمودن همه انواع هزینه ها در طرح سرمایه، تصویب و تجویز اعضاء هیات مدیره مورد نیاز است. طرح سرمایه معمولاً برای رسیدن به یک یا چند تا از هدف های مشروحه زیر، به تصویب هیات مدیره می رسد:

·         برگشت سرمایه به کار گرفته شده

·         افزایش تولید محصولات

·         بهبود کیفیت تولید

·         کاهش هزینه تولید

·         انطباق با قوانین کارخانه، و

·         حفظ سطوح تولید جاری

هیات مدیره، در مورد بررسی ارتباط ها و نیازهای همه انواع طرح های ارائه شده با همه هدف های فوق مسئولیت کامل دارد. هیات مدیره، در این بررسی خود، همه هزینه های مالی، خرج های خرید، و دوره و زمان بندی برگشت احتمالی سرمایه گذاری مشمول طرح سرمایه را مد نظر قرار می دهد. این هیات، به طور همزمان فرصت های سرمایه گذاری دیگر را نیز ارزیابی می کند.

در طول تمام این بررسی ها، هیات مدیره معمولاً با ارائه دهندگان طرح ها به گفت و گو می نشیند. در نتیجه این گفت و گو ها همواره بعضی از طرح ها رد و بعضی دیگر به وسیله کاهش یا افزایش ظرفیت های شان اصلاح می شوند. در این مرحله از بررسی ها ممکن است فازبندی خرج های مالی در یک دوره پنج ساله نیز نیاز به تنظیم داشته باشد و در نتیجه بعضی از خرج ها مدتی جلو یا عقب بیافتند.

هیات مدیره پس از انجام همه این اقدامات بالاخره بر روی یک طرح سرمایه به توافق می رسد، و آن را برای اجرا از روز اول فروردین به واحدهای ذیربط ابلاغ می کند. با این حال، طرح سرمایه در طول دوره عمر خود همواره می تواند تغییر پیدا کند. به طور کلی، خلاصه کلیات یک طرح سرمایه پنج ساله مطابق شکل زیر موارد مشروحه زیر را شامل می گردد:

 

نمودار طرح سرمایه

1.      دستگاه های اضافی

واحد 1: دستگاه ردیف 1 (شروع: آغاز فصل سوم سال 1، پایان: آخر فصل سوم سال 2)

واحد 2: دستگاه ردیف 2 (شروع: آغاز سال 3، پایان: آخر سال 3)

واحد 3: دستگاه ردیف 3 (شروع: آغاز نیمه فصل دوم سال 4، پایان: آخر فصل دوم سال 5)

2.      دستگاه های اصلاحی

واحد 1: دستگاه ردیف 4 (شروع: آغاز ماه آخر فصل دوم سال 1، پایان: آخر فصل چهارم سال 1)

واحد 2: دستگاه ردیف 5 (شروع: آغاز ماه آخر فصل سوم سال 2، پایان: آخر ماه دوم فصل اول سال 3)

واحد 3: دستگاه ردیف 6 (شروع: آغاز ماه دوم فصل سوم سال 4، پایان: آخر ماه دوم فصل اول سال 5)

3.      دستگاه های جایگزینی

واحد 1: دستگاه ردیف 7 (شروع: آغاز سال 2، پایان: آخر سال 2)

واحد 2: دستگاه ردیف 8 (شروع: آغاز ماه سوم فصل چهارم سال 2، پایان: آخر سال 3)

واحد 3: دستگاه ردیف 9 (شروع: آغاز سال 5، پایان: آخر سال 5)

 

در پدال 7*2 در باره "برگشت سرمایه به کار گرفته شده" مختصری شرح می دهم.

پدال 5*2: ایجاد محصولات جدید

در این دنیای به سرعت در حال تغییر داشتن یک رویکرد پویا برای ایجاد محصولات جدید امری حیاتی است. دلایل ایجاد محصولات جدید بسیار زیاد هستند و اصلی ترین آنها شامل موارد:

جوابگویی یا خلق تقاضای مصرف کننده

حفظ همطرازی یا پیشی گرفتن از رقیبان

حفظ یا افزایش "ارزش و یا حجم" فروش

رعایت مقررات قانونی

بهبود خدمت دادن محصولات، و سرانجام

بهبود قابلیت سوددهی

می شوند. برای بیش تر جا افتادن مطلب داشتن یک رویکرد پویا برای ایجاد محصولات جدید یک مثال می آورم. دستگاه جارو برقی معرف همه که به عبارتی دیگر یک دستگاه "تمیز کننده مکشی" است را در نظر بگیرید. اخیراً تعداد فزاینده ای از سازندگان جدید وارد بازار این دستگاه شده اند و رقابت در این صنعت بسیار شدید تر شده است. نا گفته پیدا است، آخرین کسانی که تصمیم می گیرند کدام مدل از "جاروهای برقی" یا همان "تمیزکننده های مکشی" بهترین مدل های فروش هستند، خانم های خانه دار می باشند. این خانم ها، در اتخاذ تصمیم های منجر به انجام خرید شان عوامل بسیاری را در نظر می گیرند که شامل موارد مشروحه زیر می شوند:

قیمت

سبک، ظاهر، رنگ، طرز کار، و پرداخت

اندازه و وزن

سهولت کنترل و جابجایی

اثربخشی و سازگاری (از جمله ابزارآلات و اتصالات)

ایمنی

هزینه کارکرد و خدمت رسانی (از جمله قابلیت موجودی قطعات یدکی)

صدا، و بالاخره

ماندگاری

بنابراین، پر واضح است که طراح فرآورده جدید می باید متوجه همه این احتیاجات مصرف کننده باشد. این طراح می باید همه آن اقدامات رقیبان که ممکن است بر "انتخاب خریداران" تاثیر بگذارند را نیز در نظر بگیرد. به عنوان مثال، تصور کنید تعدادی از مدل های جدید با توانایی مکش "آب" بعلاوه "گرد و خاک" در حال طراحی باشند. در این صورت، مصرف کننده حتماً به وسیله اثر شدید تبلیغات، از جمله مبارزات فروشنده ها، شهرت و اعتبار سازنده ها (شرکت ها) و توصیه هایی که از سوی دارندگان این نوع جاروبرقی ها می شود، تحت تاثیر قرار می گیرد.

پیش از این، در باره اثر شدید بحران های نفتی دهه های اخیر بر روی سازمان ها توضیح داده ام. اثر شدید این بحران ها بر روی صنایع خودروسازی ایالات متحده، یک مثال خوب است. ارزیابی مجدد و جدی راهبرد (استراتژی) پیشین بازاریابی این صنعت به سبب همین بحران ها در ایالات متحده امری حیاتی گردید. صنایع خودروسازی این کشور در پی این بحران ها برای رقابت با سازندگان خودروهای بسیار با صرفه تر کوچک تر ژاپنی و اروپایی "با مصرف یک گالن در هر 35 الی 50 مایل"، مجبور شدند خط مشی طولانی مدت تولید مدل های دارای حجم بزرگ موتورهای بنزینی و گازوئیلی "با مصرف یک گالن در هر 15 الی 25 مایل" خودشان را بکلی تغییر دهند. در پدال 6*2 در باره "طرح سرمایه" مختصری شرح می دهم.

پدال 4*2 - برنامه ریزی منبع ساخت (MRP2)

مدیریت مواد به طور عام و مدیریت مواد صنعت به طور خاص نمی تواند کاملاً موفق عمل کند، مگر آن که، به وسیله یک برنامه ریزی "امنبع ساخت" دارای بنیان درست پشتیبانی شود. این مهم در هر دو سازمان های تولیدی و غیر تولیدی صدق می کند. حد کار کرد "برنامه ریزی منبع ساخت" بسته به طبیعت و اندازه بنگاه های اقتصادی به میزان قابل ملاحظه ای تغییر می کند. این تغییر کار کرد با نظام های رایانه ای که "برنامه ریزی منبع ساخت" بر آنها متکی است نیز مربوط است.

 

برنامه ریزی منبع ساخت (MRP2) که شکل پیشرفته برنامه ریزی احتیاجات مواد (MRP1) است، در آغاز، در صنایع ساخت بزرگ در ایالات متحده امریکا، به منظور فراهم آوردن ابزار لازم برای فائق آمدن بر "مسائل تولید" مطرح شد. طیف مشمول این نوع برنامه ریزی از طیف مشمول برنامه ریزی احتیاجات مواد بسیار گسترده تر است. در این جا، در باره چهار "پیش نیاز" مهم برای مدیریت موفق "تقاضا، تدارک و منابع" مختصری توضیح می دهم.

 

1.      پیش نیاز اول: یکپارچگی فعالیت های حرفه ای واسط

 

برنامه ریزی احتیاجات مواد صنعت (MRP1) همراه با پیوست اساسی خود جدول زمانبدی تولید اصلی، می باید با کنترل "موجودی" و "کار در جریان تولید"، و نیز کنترل "تهیه و خرید" و "کیفیت"، یکپارچه گردد. نظارت منظم همه این فعالیت ها امریست ضروری. کنترل های سفت و سخت معطوف به موجودی ها همراه با به روز کردن منظم بار کارها می باید بر روی "کار در جریان تولید" اعمال شود.

 

مثال قطعه ریخته گری شده فولادی بزرگ با تخمین 100 ساعت کار ماشین کاری را در نظر بگیرید. در پایان سه روز کار ماشین کاری، زمان های صرف و ثبت شده ماشین کاری بر روی این قطعه در مجموع 45 ساعت می باشد. در این صورت، به صورت نظری معادله کار ماشین کاری بر روی این قطعه 55 = 45 – 100 است. با این حال، این احتمال هم وجود دارد که در حین انجام کار ماشین کاری مسائلی پیش آمده باشد و سبب افزایش ساعت کار ماشین کاری شود. یا این که ممکن است تعداد ساعت کار ماشین کاری اولیه درست برآورد نشده باشد. از این رو، معادله ساعت باقیمانده کار ماشین کاری می باید با توجه به محتوای کار باقیمانده این فرایند مجدداً برآورد گردد.

 

2.      پیش نیاز دوم: درستی و دقیقی داده ها

 

اصطلاح "سطح خدمت" در مورد "خدمت مورد نیاز" برای مشتری ها یا مصرف کننده ها، و برای "قابلیت موجودی کالا" لازمه پشتیبانی برنامه ریزی احتیاجات مواد، به کار برده می شود. سطوح "مشابهی از درستی و دقیقی"، برای احتیاجات داده هایی که "برنامه ریزی منبع ساخت" (MRP2)  بر مبنای آنها اجرا، نظارت و کنترل می گردد، نیز ضروری هستند.

این داده ها مواردی چون؛ شماره قطعه، شماره دستور کار، توالی و زمان های فرایند، مشخصات و کیفیت، شماره های درخواست کالا و سفارش خرید آن را شامل می گردد، و در مواردی نیز ممکن است "داده دوره درخواست تا تحویل" ساخت (lead time) هم مورد نیاز باشد. این احتیاجات، به روز کردن منظم و سریع اطلاعات را اجتناب ناپذیر می سازد. جداول زمانبدنی تولید نیز می باید واقع بینانه و قابل حصول، و با "تعهدات معلوم" و "قابلیت موجودی ظرفیت"، مرتبط باشند.

 

3.      پیش نیاز سوم: نظام های رایانه ای

 

هر دو بسته های نرم افزاری و سخت افزاری نظام های رایانه ای می باید برای استفاده های مورد نظر مناسب باشند، و میدان عمل های لازم برای رشد و یا توسعه آینده را فراهم کنند. نیازمندی های کل مصرف کنندگان نمی بایست نادیده گرفته شوند، و به کارکنان سطح کارگاه ها و محیط کاری آنها نیز می باید توجه کامل شود.

 

4.      پیش نیاز چهارم: کارکرد فنون

 

همه فنون فقط در مواقعی که در چارچوب "نظام های خوب تحت رویکرد درست مدیریت" اعمال می شوند می توانند به طور موفق مورد استفاده قرار بگیرند. آموزش و پرورش، از این نقطه نظر بسیار حائز اهمیت است. در مواقعی که قرار است برای فراهم آوردن منبع ساخت (ماشین ابزارهای درجه اول) مبالغ هنگفت هزینه گردد، باید ضمانت هم بشود  که همه کارکنان به طور صحیح و به موقع آموزش ببینند، و در نتیجه، حال و هوای مثبت و سازنده ای به وجود بیاید. در پدال 5*2 در باره "ایجاد محصولات جدید" مختصری شرح می دهم.

پدال 3*2 : تقاضاهای محصولات

همه سازمان های تولیدی به یک راهبرد (استراتژی) "بازار" نیاز دارند. این راهبرد معمولاً بر اساس حفظ سقف "تولید" یا حفظ سهم "بازار" معین مقرر می گردد. در یک حالت دیگر راهبرد "بازار" ممکن است بر این استوار شود که در صورت فراهم شدن فرصت مناسب سازمان بتواند نسبت به کسب سهم "بیش تر" در بازار اقدام نماید، و تولید خود را افزایش دهد. در مواقعی نیز ممکن است یک سازمان بر اساس راهبرد "بازار" خود بتواند به هنگام مواجهه با به صرفه نبودن ادامه "تولید" یک محصول خاص به وضعیت های دیگری روی آورد.

اینک یک سازمان تولیدی فرضی بنام "فلانی" که چهار نوع محصول تولید می کند را در نظر بگیرید. فرض کنید، زمان بررسی تولید این سازمان در "دی" ماه سال جاری به نام سال 1- است. در این زمان سازمان "فلانی" نسبت به تهیه برنامه پنج ساله جدید خود که از اول "فروردین" ماه سال آینده به نام سال 1 شروع می شود اقدام می کند. منحنی های تقاضاهای احتمالی مجموعه محصولات سازمان "فلانی" در یک دوره پنج ساله در شکل "منحنی های دوره عمر محصولات" زیر نشان داده شده اند. همچنانکه در این شکل ملاحظه می شود، منحنی های دوره عمر محصولات در طول پنج سال بسیار با یکدیگر متفاوت هستند.

 

منحنی های دوره عمر محصولات

به این مهم توجه داشته باشید که مدت زمان "حد فاصل آغاز مطالعه برای ایجاد محصول تا پایان حذف کامل آن" از فهرست تولیدات سازمان را "دوره عمر محصول" می گویند. این دوره عمر شامل چندین مرحله است. مراحل طول دوره عمر محصولات به ترتیب شامل؛ ایجاد، معرفی یا عرضه، بلوغ، کمال و زوال هستند. تقاضاهای مربوط به چهار محصول سازمان "فلانی" در "دی" ماه سال 1- پیش بینی می شوند. این پیش بینی ها همیشه به صورت ادواری مرور می شوند و به مدیریت مواد سازمان کمک می کنند "همه مواد صنعت سازمان در زمان های مورد نیاز" را به موقع تامین کند. به این ترتیب، جریان مواد صنعت ورودی پشتیبان برنامه تولید مصوب سازمان با توجه به منحنی های دوره عمر محصولات به شرح زیر در "دی" ماه سال 1- تعریف می شود:

1.      محصول "الف": این محصول در مرحله کمال است. تقاضا به اوج خود رسیده است و پیش بینی می گردد شاید برای مدت یک سال همچنان ثابت باقی بماند. متعاقب این وضعیت، پیش بینی می شود تقاضای این محصول در سال 2 کمی زوال پیدا کند، و در سال بعد از آن یعنی در سال 3 زوال تقاضای محصول سرعت بیش تری به خود بگیرد.

2.      محصول "دال": این محصول در مرحله بلوغ است. بر طبق پیش بینی، نرخ افزایش آرام تقاضای این محصول در سال آینده ادامه پیدا می کند تا آن که در سال 4 به قله کمال می رسد. پس از این، تقاضای این محصول بعد از سال 5 رو به زوال گذارد.

3.      محصول "لام": این محصول در مرحله زوال است. پیش بینی می شود نرخ رو به زوال آرام تقاضای این محصول در طول سال آینده همچنان ادامه پیدا کند و در سال 2 به طور کلی به صفر برسد. 

4.      محصول "میم": این محصول در مرحله ایجاد است. این محصول مطابق برنامه ریزی صورت گرفته شده پیش بینی شده است در سال 2 به بازار عرضه شود و تقاضای آن در سال های 3، 4 و 5 به آرامی افزایش پیدا کند.

همچنان که در این مثال ملاحظه می شود "دوره های عمر این چهار محصول" بسیار با یکدیگر متفاوت هستند، و الگوهای تقاضاهای آنها نیز به میزان بسیار قابل توجهی با یکدیگر فرق دارند. همان طور که این الگوهای تقاضاها نشان می دهند، نقطه اوج تقاضای محصول "الف" ممکن است دو برابر نقطه اوج تقاضا برای محصول "میم" باشد. به این مهم نیز توجه داشته باشید که "منحنی های دوره عمر محصولات" همواره ممکن است تحت تاثیر نوسانات "کوتاه مدت" بازار نیز قرار بگیرند.

البته باید توجه داشته باشید که نوسانات فصلی در خیلی از مواقع قابل پیش بینی هستند. به عنوان مثال، هیچ تردیدی وجود ندارد که تقاضا برای مایو در ماه های فصل تابستان همواره بسیار زیاد می شود. با این حال، تغییرات اجتماعی از قبیل افزایش تعداد افراد خواهان گذراندن تعطیلات طول سال خود در محل های دارای آفتاب بیش تر، بر این نوع تقاضاهای فصلی شناخته شده محلی تاثیرات قابل ملاحظه ای می گذارند. از این رو، هم اکنون تقاضا برای مایو آن چنان که باید در طول تابستان خیلی افزایش پیدا نمی کند.

نکته مهم دیگر این که "دوره های عمر محصولات" در حال کاهش پیدا کردن هستند. به عنوان نمونه، تجهیزات الکترونیکی مثال های خوبی برای این نوع تحول صنعتی به شمار می روند. هم اکنون، سازندگان پیشرو تجهیزات الکترونیکی "مدل های" جدید خودشان را در فاصله های زمانی "بسیار کوتاه" روانه بازارها می کنند، و قطعات یدکی این نوع تجهیزات در مدت های زمانی دو یا سه سال بعد از عرضه به بازار، به سختی تهیه می شوند. در حال حاضر، افزایش فن آوری و رقابت در بازار هم بر این روند تاثیر گذاشته است و بسیاری از سازمان ها مجبور شده اند برای "ماندن" در بازار تجارت، منابع بالنسبه بیش تری را به ایجاد محصولات جدید تخصیص دهند.

دوره های عمر پیش بینی شده برای چهار محصول مذکور در فوق به عنوان بخشی از کار برنامه ریزی شرکت می باید هر ساله در ماه دی سال جاری تجدید نظر شود. این جریان پیش بینی ها هیچ گاه نمی بایست حالت ایستا پیدا کند و باید به طور منظم بازنگری گردد و همواره در دی ماه سال بعد یک برنامه جدید برای سازمان تهیه شود. در این برنامه جدید، همواره سال 1 به سال 1- و همینطور سال 2 به سال 1 و الی آخر تغییر داده می شود.

منحنی های دوره های عمر واقعی که در این برنامه جدید مشخص می شوند ممکن است با منحنی های دوره های عمر پیش بینی شده در سال قبل بسیار متفاوت باشند. به این مهم توجه داشته باشید که برای برنامه ریزی مطلوب، تحقیق کامل هر دو بازارهای مشتری و تدارک می باید همواره صورت بگیرد، و همه منابع لازم از قبیل؛ پول، مدیریت، ماشین آلات، تاسیسات و تجربه ها و تخصص های لازمه تبدیل "مواد صنعت" ورودی به "محصولات" خروجی نیز می باید به طور دائم مورد ارزیابی قرار بگیرند. در پدال 4*2 در باره "برنامه ریزی منابع ساخت" مختصری شرح می دهم.

پدال 2*2 - برنامه ریزی بنگاه اقتصادی تولیدی

کل مدیریت های شرکت ها همیشه تعدادی هدف های "اساسی" دارند که آرزو می کنند به آنها دست پیدا کنند. اغلب این هدف ها هم همیشه به "علت های نتایج حاصل از تغییر در وضعیت های داخلی یا خارجی" به اجبار تغییر می یابند. این واکنش شرکت ها به تغییر در وضعیت های داخلی یا خارجی، یعنی تغییر هدف های شان ممکن است به سبب رعایت ملاحظات داخلی از قبیل "مشکلات مالی" یا به علت مراعات ملاحظات خارجی از قبیل "تقاضای بازار مشتری" صورت بگیرد.

در دهه های اخیر بسیاری از شرکت ها برای یافتن "مشتری های جدید" در "بازار های جدید" مجبور شدند منابع خودشان را "تعدیل" کنند. به عنوان مثال، در دوره هایی نه چندان دور خیلی از "سازندگان کشتی ها" به علت کاهش فوق العاده زیاد "تقاضای محصولات شان" به ساخت "دکل های نفت" روی آوردند. در دوره هایی نیز "صنعت نفت دریایی" به تحلیل رفت، و "سازندگان تامین کننده احتیاجات آن" به جبر به جستجوی یافتن "بازارهای جدید" پرداختند.

در این دوران، از این دست تغییر و تحول های صنعتی بسیار زیاد هستند. هم اکنون، بی شمار "تغییرات سریع" انواع محصولات حاصل "تغییرات سریع" انواع پیشرفت های "علمی" تقریباً همه شرکت ها را به طور دائم به "تعدیل" منابع سازمان های شان مجبور می کنند. اگر برای نمونه به صنایع "رایانه و یا اینترنت" توجه کنیم، به وضوح درمی یابیم، که غالب صنایع درگیر "طراحی و تولید" آنها با سرعتی باور نکردنی به طور دائم در حال "تغییر و تحول" هستند.

در طول دهه های اخیر "رشد فزاینده تغییر" بر روی بسیاری از سازمان ها تاثیر فوق العاده زیادی داشته است. از سویی دیگر بحران های مرتبط با "نفت و گاز" اثرگذار بر هزینه های؛ انرژی، گرمایشی، روشنایی، و حمل و نقلی، هر روز برای "اغلب صنایع" مسائل زیادی به وجود می آورند. در این اوضاع و احوال، بدیهی است همه آن صنایعی که توان "پیش بینی" دقیق رویدادها را ندارند، همواره به طور نسبی با "مشکلات" بسیار بیش تری مواجه می شوند.

هم اکنون، اغلب سازمان ها یاد گرفته اند بر روی امر "پیش بینی" بخصوص "پیش بینی" بازارهای "تدارک و مشتری" بیش از پیش تلاش کنند. در این دوران، تفاوت تلاش های "پیش بینی" این دو بازار از سوی صنایع که در گذشته به زیان خیلی از سازمان ها تمام می شد، به میزان بسیار زیادی کاهش یافته و در بسیاری از صنایع نیز این تفاوت کاملاً از میان رفته است.

یک بار دیگر همان وضعیت اساسی صنعت در چارچوب فعالیت مربوطه که دارای "دو تدارک کننده، دو مشتری و یک رقیب" است و همواره نیز تحت تاثیر "عوامل محیطی؛ اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و صنعتی" می باشد را در نظر بگیرید.

این وضعیت، یکی از سری وضعیت هایی است که در دوره هایی نامعین در طول سال ها برای هر صنعتی ممکن است پیش آید. ترسیم اینگونه وضعیت صنعت در هر مقطع زمانی، اوضاع احتمالی "تدارک، تقاضا، منابع" بعلاوه "فرصت ها، تهدیدات و محدودیت های" آینده آن را برجسته می سازد. در ضمن، بسیار بعید است که ترسیم های اینگونه وضعیت صنعت در طول زمان، به یکدیگر شبیه شوند. در واقع، بدون تردید همواره در بین آنها "تغییرات شگرفی" وجود دارند.

بنا بر آن چه که تا به این جا توضیح دادم بسیار روشن است که در تنظیم برنامه سازمان همه امور اصلی صنعت "وظایف مهمی" دارند و باید با برنامه ریزهای شرکت بخصوص در مورد "متوجه کردن آنها به حقایق محیط عملیاتی مربوط به خودشان" همکاری کنند. پس از این است که مدیریت شرکت می تواند توجه خود را بر روی موضوع های اساسی "متمرکز" نماید. به این ترتیب، این سوال مطرح می شود: نقش و آزادی عمل "مدیریت مواد صنعت" در برنامه ریزی دراز مدت تولید می باید "تا چه اندازه" باشد؟ در آینده در پدال 3*2 در باره "تقاضای محصولات" مختصری شرح می دهم.

پدال 1*2: کلیات مدیریت تقاضا، تدارک، و منابع

مدیریت مواد صنعت محتاج اطلاعات، ارزیابی ها و تجزیه تحلیل های خوب و دقیق؛ تقاضای مشتری احتمالی، ورودی بازار تدارک، و منابع موجود و مورد نیاز داخلی است. سلامت خوب یک سازمان به میزان بسیاری زیادی بر تلاش با کفایت معطوف به یک تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی دراز مدت متکی می باشد. دوره های برنامه ریزی دراز مدت سازمان ها بسته به این که طبیعت و محصولات آنها چه باشند، تا ده سال یا بیش تر تفاوت می کنند.

به عنوان مثال، در یک صنعت هواپیمایی، مدت زمان لازم برای انجام کار طراحی و ساخت یک هواپیمایی جدید و تولید بعدی یک نمونه آن ممکن است یک دهه یا بیش تر وقت ببرد، در حالیکه، برای یک ماشین چمن زنی یا یک ماشین لباسشویی این مدت زمان به میزان قابل توجهی کاهش پیدا می کند و معمولاً به زیر دو سال می رسد.

نکته دیگر این که همه بنگاه های اقتصادی دارای دو بازار "تدارک" و "مشتری" هستند. بازارهای تدارک بنگاه های اقتصادی را تدارک می کنند و بازارهای مشتری بوسیله بنگاه های اقتصادی تدارک می شوند. علاوه بر اینها، اغلب سازمان ها رقیبانی هم دارند. به این مهم هم باید توجه داشته باشیم که همه این بنگاه های اقتصادی در پی کسب سود یا حصول به قدرت مالی هستند. شکل زیر یک وضعیت نسبتاً عمومی که در آن یک سازمان با دو تدارک کننده معامله می کند و دو مشتری و یک رقیب تنها دارد را نشان می دهد.

 

شکل سازمان بازارهای آن 

علاوه بر این، همه بنگاه های اقتصادی مجبور هستند در چارچوب محدودیت های اقتصادی، سیاسی، صنعتی، و فشارهای اجتماعی کار کنند. همه این بنگاه ها مجبورند به خواسته های تغییر قوانین مطرح از سوی حکومت های داخلی یا بیگانه واکنش نشان دهند. کیفیت، موجودی و قیمت محصول (محصولات) یا خدمت (خدمات) این سازمان ها ممکن است به میزان قابل توجهی به وسیله رویدادها یا روندهای خارجی تحت تاثیر قرار بگیرند.

این تاثیرپذیری می تواند به خرابی کیفیت، تاخیر در تحویل، یا افزایش در قیمت مواد صنعت خریداری شده بیانجامد. به این ترتیب، بنگاه های اقتصادی نه فقط باید به طور خیلی سریع به تغییر واکنش نشان دهند بلکه باید برای پیش بینی کردن تغییر هم خیلی سخت تلاش کنند. بنابراین، مدیریت مواد صنعت مجبور است از طریق رایزنی با دیگر امور مهم و با یک برنامه ریزی خوب در این فرایند پیش بینی به میزان بسیار زیادی درگیر شود. در پدال 2*2 در باره "برنامه ریزی بنگاه اقتصادی تولیدی" مختصری شرح می دهم.